巴斯夫公司是中国化工领域最大的外国投资商之一，到2005年，巴斯夫在亚洲的投资总额将达到56亿欧元。2003年，巴斯夫在大中华区的销售额近16亿欧元，大中华区员工人数已超过3000人，并且有望在今后的几年内增加一倍。记者自然对巴斯夫如何看待人才在一个企业中的地位与作用感兴趣。

　　派特认为，巴斯夫强调员工是企业取得成功的决定因素，公司对所有员工都十分重视，对员工进行长期业绩观察，不断为员工提供持续发展的机遇。所有员工都有一套核心资质作参考，能够使员工在业绩和核心资质中体现最佳水平。公司要求员工所持价值观、世界观与公司相一致，并且在价值系统方面适用于每一位员工。在员工进入第一天就说明公司价值系统，期望他们在工作时的言行举止中体现出价值观。

　　派特拥有教育心理学和工商管理两个学士学位。1989年就职于巴斯夫公司培训和发展／执行教育部，1996年就职于德国巴斯夫公司培训和咨询部，1998年就职于巴斯夫公司福利协调部，主要负责并购中的人力资源问题，2000年就职于英国巴斯夫公司（曼彻斯特）人力资源部经理，2003年担任巴斯夫大中华区人力资源部总监。对于巴斯夫是如何选聘及使用人才，可谓驾轻就熟。

　　巴斯夫完成招聘一般要分三步：一是看应聘者各项条件是否符合需要，应聘者应具有的教育程度、相关经验、特殊技能与职位要求须一致。二是安排初次面试，由人力资源部员工和服务部门经理参加，面试内容是以巴斯夫资质为核心，通过观察其言行举止是否能表现出来。巴斯夫制定了三个核心资质：第一是以客户为中心，第二是以结果为导向，第三是与人沟通与交流技能。三是第二轮面试。主要考察应聘者对巴斯夫业务的了解，比如市场销售职位就需专门的销售技巧，技术支持职位就需应有的工艺方面知识。只有在这些方面拥有突出的表现，才有可能成为新员工。

　　新员工聘用后，需要进一步的培训。首先是向新员工介绍巴斯夫公司历史背景、企业文化、大中华区各项业务发展情况、公司价值系统、管理业绩体系。接着就进行相关的专业培训，比如财务人员就进行财务知识方面的培训，销售人员进行销售方面的培训。巴斯夫在销售方面的培训非常系统、全面，从公司介绍、产品介绍到销售技巧、沟通手段无所不包。

　　新员工培训后，进入三个月的试用期，这是一个相互了解、双向选择的过程，期满后对其工作进行评估，合格的转成正式员工。对员工的考核，巴斯夫有自己的业绩管理体系。每年年初由管理人员与员工进行对话，讨论这一年的目标是什么，主要任务是什么，为完成这些任务，三个核心资质怎样去体现出来。通常年中要进行业绩对比，看看进度如何，年末还要进行主要任务、目标是否完成、各项资质能否得到很好体现这三个方面的评估，然后才能决定是否给予年终奖励。年终奖励的额度平均占到年薪的25％，高于市场的平均水准。

　　通过年终对话，需要考虑当年业绩评估等级高的职员如何进一步发展，关注将来发展的方向，让有才能的员工得到持续发展，这种发展机会不光是在本部门，而且可在公司其他部门或巴斯夫其他地区或专业公司。通常将那些具有团队精神、在本部门及相关部门有亲和力、业绩突出、客户反映良好的员工提拔为部门经理或更高层管理人员。对于表现欠佳的员工，在年终对话中就要发现他的强项和弱项，针对弱项，找出是什么原因造成的，是特殊技能缺乏，还是其他原因。之后要制订出相应策略，对他进行新的培训，让其重新上岗，巴斯夫一般不轻易解聘员工。

　　巴斯夫在中国需要进一步发展新项目，需要持续发展，有些重要的高层职位需要实现本土化，现在已有好几位总经理是中方人员。至于高层全面本土化，需要看具体职位要求的素质与应聘者的能力。

　　派特还回答了记者关心的作为一个好的人力资源管理总监需要具备哪些方面的素质和面临的最大挑战等问题。他说，一个好的人力资源总监需要非常了解公司业务和公司在本地的战略目标，需要将最好的人力资源运作方式介绍到本公司来，需要自身言行一致、身先士卒，体现公司价值观念。