建立优升劣降的加油站经理流动机制，打造高素质基层经理人队伍 

    加油站经理是提升加油站经营管理水平的关键。但现行的加油站经理竞聘制偏重于即时演讲效果，容易滋生加油站经理“干得好不如说得好”的心理，同时因人为因素影响竞聘的客观公正性，不利于调动加油站经理的积极性。为此，德阳分公司在建立加油员星级考评激励机制、为普通员工搭建发展平台的基础上，于年初又建立了加油站经理优胜劣汰竞争机制，凭工作实绩决定加油站经理的职位升降。 

    通过细化绩效目标，德阳分公司把规范管理、销售量、成本控制等按权重列入千分考核内容，再依照加油站近两年平均销售量、地理条件等综合因素，将加油站划分为一、二、三类，分类别划定加油站经理综合业绩考评基础分。由公司领导、各管理科室、片区经理组成考核小组，采取交叉检查、集中考核、不定期稽核相结合的形式，实行一季度一评，定期对考核结果予以公示，年末按季度累计得分，分类排队定优劣。同一类别加油站经理不分地域、身份，以排名先后自主选择加油站任职，低于基础分则降至下类加油站任职，空缺岗位由下类得分达到上类基础分值以上者顺次接任，三类站考评分排位最后三名者免除加油站经理职务。该办法出台后在加油站经理人中产生了强烈反响，形成了不进则退，“无功便是过，必须力争上游”的良性竞争氛围。一方面大站经理的危机感、紧迫感倍增，他们深深感到必须更加扎扎实实工作，才能保住待遇高、地理环境好的现有岗位；另一方面小站经理的积极性高涨，可在更广阔的空间实现自己的价值。 

    袁丽霞是孟家加油站的站经理，这个站是一座三类加油站。她说：“过去，作为一名市场用工，无论我们怎么样干，都只能是个小站经理，薪酬、政治待遇上不去，实行加油站经理流动机制后，我们有了奔头，我就是要向一类站经理的目标奋斗。”这个站在1至5月销售汽柴油992.74吨，比去年同期增长144.28%，在一季度考评中，获得868分的好成绩，名列同类站榜首，并超过了二类站的基础分。 

    实施差异化吨油薪酬，既要上量又要增效 

    过去，由于实行单一的吨油工资标准，加油站无论销售何种油品员工工资待遇都相同，挫伤了加油站员工销售高标号油品的热情，致使部分加油站只追求销售数量不注重销售质量。 

    为充分发挥薪酬分配的导向作用，调动员工促销增效的积极性，实现量的扩张与质的增长有机结合，德阳分公司根据吨油效益贡献大小、加油站地理位置差别及竞争激烈程度不同，分品种分口岸实施差异化吨油工资，规定了“四高”，即加油站销售汽油的吨油工资高于销售柴油的吨油工资，城郊加油站的高标号汽油吨油工资标准高于城内加油站，口岸差的加油站高于口岸好的加油站，竞争激烈程度高的加油站高于竞争相对缓和的加油站。 

    细分汽柴油吨油工资标准，体现了薪酬分配向销售利润率高、贡献率大的品种倾斜的原则，激发了员工为企业增效、个人增收的积极性，促进了德阳分公司汽油特别是高标号油品销量的快速增长。1至5月，这个分公司累计销售汽油4.02万吨，比去年同期增长52.68%，其中高标号汽油1.22万吨，比去年同期增长23.74%；吨油毛利润432.91元，比去年316.49元增长116.42元。