从上个世纪90年代末期以来，这个公司施工重点主要是集中在油田内部及海上工程，后来随着施工环境的变化，企业施工领域备受局限，生产任务严重不足，甚至出现过一年内长达8个月之久的施工空白期，由于外闯市场工作相对滞后，加之机制不活，成本过大，效率低下，致使企业生存面临着严峻的考验。在这种困难情况下，这个公司清醒地认识到，逆水行舟，不进则退，等靠只能失败，要扭转不利局面，就要丢掉幻想，依靠改革经营机制寻找出路求发展。

　　于是这个公司立即着手制定了项目法施工改革计划，从管理体制到施工机制全面进行改革。从机构上，他们严格按照市场化施工要求，组建起保障监督和项目施工两个管理系统，技术工人则统一归口劳务中心。在人员配备上，实行竞聘上岗，大幅度精简三级机构，原有42个管理岗位减少到32个，压缩比例为23％。其中有6名落聘的干部参加了一线操作服务岗位的竞聘，几乎所有精兵强将全部集中到工程项目上。在分配机制上，他们将权利和责任同时下放，对工程项目在全面测算的基础上与项目经理签订承包合同，项目经理缴纳风险抵押金。参加项目施工的人员按所在项目岗位计发薪酬工资，并实行动态管理。同样都是管道安装工，在项目施工岗执行1320点，非项目生产岗执行880点，而待任务执行则只有440点。职工的收入与项目的经济效益相结合，与劳动岗位相结合，与个人技能相结合，与完成的任务量相结合，这样就充分调动了施工人员参与项目建设的积极性。这个公司为了保证承揽工程项目最终效益，将项目成本核算管理从项目部自己统计上报，转变为各专业管理部门按照管理分项和内容进行所有项目核算，核算数据及时反馈，管理和决策上一切以数据说话，杜绝了管理上的无章可循，从而加大了管理力度和管理成效。

　　项目法施工改革带来生机一片。去年年底，胜利油建四分公司这个还不足200人的单位完成大型施工项目15项，创出产值近1.2亿元，一时成为众所瞩目的黑马。而今年春天，这个公司又一改往年淡季的空闲，各路人马奔赴四方，在珠三角成品油管线、烟台南山集团天然气配输管道、101油库迁建、草桥卸油站、桩海104单井平台、基地集中供热二期等多个油田内外项目上展开施工。

　　在胜利油建四分公司实施项目法施工改革中，随着经营机制的转换，管理流程的再造以及岗位职责调整都赋予了企业崭新的经营内涵，增添了发展后劲。现在这个公司承建的工程项目四面开花，内外部市场占有份额不断增长，职工收入稳步提高，而工程施工成本却实现了逐步下降的目标。