2006年是天津石化的“管理年”。如何把“管理年”活动细化落实？该公司从完善机构、理顺流程、明确责任、转变作风、强化“三基”等方面着手，狠抓管理改进。针对专业管理及现场管理中存在的“低标准、老毛病、坏习惯”等问题，他们落实责任部门和人员，将整改结果与经济责任制考核挂钩。为保证管理精细到底，他们进一步完善以利润、成本、费用、技术经济指标为主要考核内容的经济责任制考核体系，建立职责清、标准严、奖罚分明的考核制度，并实行考核部门与完成部门连带考核的机制，突出量化管理，切实提高执行能力。

　　在生产一线，他们开展树立“现场管理标杆车间”活动，以先进推后进，推进公司现场管理水平均衡发展。为杜绝非计划停车，他们将原来10套装置参加“安稳长满优”竞赛扩展为公司所有装置参加，并加大对生产系统的激励力度，把一部分绩效奖金拿出来奖励一线岗位。他们设立了避免事故奖励基金，奖励发现事故隐患的职工。他们还大力转变机关作风，加强管理和考核，全面提高机关工作效率和服务水平。

　　降本减费是今年工作的重点。他们按照“减量化、再利用、资源化”的原则，开展节水减排工作。他们安排了节能降耗技术改造，开展合理化建议活动，要求二级作业部门对电、气、风和各种助剂只要能达到质量要求，满足供应要求，就尽量避免质量过剩，以降低成本。他们从细节入手，清仓利库，盘活资产，完善再生资源回收利用体系，推广使用新产品、新工艺。