两年多的时间，齐鲁石化公司通过改制分流、重组以及自然减员等渠道，齐鲁公司一共减员1.5万人，减员比例达到了25％，

　　“减车”减出了勤俭办企业的风气。2003年上半年，齐鲁石化公司通过拍卖、抵债、报废、清退、清理等方式压减车辆483台，按一辆车一年的总费用近3.5万元计算，一年就节约费用1600万元。齐鲁石化公司车辆压减后，公司要求将所有车辆处置情况及车牌号全部在《齐鲁石化报》上公开，接受职工群众监督，使得这项工作得到职工一致认可。职工评价说：“敢于将处理情况公布接受监督，这才是真减真管。”两年来，齐鲁石化公司全公司新购公务用车仅6辆，其中3辆是接待用面包车，并且杜绝违规购车、租车现象。

　　“减官”减出了干事创业的正气。1994年，齐鲁石化公司中层干部是412人，到2004年3月份减到355人，10年减少了57人；而从2004年3月到2005年3月，1年时间通过退居二线、调出、免职、改制分流和移交等方式，减少了100人，中层干部减少到255人。随着改制分流、移交、机构撤销和合并，该公司下属单位也在大幅度减少，原来齐鲁石化的直属单位是42个，现在只剩下27个，共减少15个，单位数减少比例达到了35％。干部职数大幅度减少，干事创业的风气越来越浓，今年炼油厂检修、开工都创出历史最好水平。

　　“减活动”减出了求真务实的作风。“上面千条线，基层一根针”，过多的各类检查、评比到了基层车间就变成了负担，基层忙不过来就应付，形式主义也就应运而生了。齐鲁石化公司本着实事求是的原则，将对生产经营和改革发展没有实际意义的各类评比、检查活动全部取消，把原来136项检查、评比等活动压减为16项。大力压减检查评比活动，不但减轻了基层单位的负担，使基层单位能够集中精力搞好生产经营，而且也改变了公司机关的管理观念和管理方式，转变了机关的工作作风。基层单位领导和职工对这一做法拍手称快，一位基层车间的领导说：“活动少了，负担轻了，可以有更多的时间管理生产，将‘三基’工作抓细抓实。”

　　“减三产”堵塞了效益流失的漏洞。“三产”往往是国有企业效益流失的漏洞，也是容易出问题的地方。两年来，齐鲁石化公司通过改制、关停、注销等方式减少各类集体企业176个，使齐鲁石化公司的各种三产企业由2001年初的401个减少到2004年底的225个，精简了辅业，精干了主业，为加强主业管理，提高主业盈利能力奠定了基础。

　　“减会议”减出了企业管理的高效率。从2004年5月开始，齐鲁石化公司大力提倡“少开会、开短会”的高效办公方式，让各级领导把主要精力用在下基层调研解决重要问题，用在考虑企业重大决策上来。齐鲁石化公司的会议在变，开会时间压短了，会议效率提高了，因为会议的程序更务实了；基层领导到机关开会的频率低了，会议的内容却丰富了，因为有些会议合并了；另外，为了强化“少开会、开短会”的管理理念，该公司还把每周四定为全公司的无会日。

　　齐鲁石化公司在管理上全力做“减法”，目的是在企业盈利能力上做“加法”，2004年，齐鲁石化公司实现9亿元的利润，创造了齐鲁石化的历史纪录；2005年1至5月份，原油加工量、乙烯产量、销售收入、利润等不断刷新历史最高纪录。1至5月份，该公司已实现相当于去年全年近2倍的效益。